2012年中國(guó)餐飲業(yè)平均毛利率不到8%，但百勝依然按著自己的戰(zhàn)略前行。并購(gòu)小肥羊填補(bǔ)品類空白，結(jié)盟蘇寧電器突圍選址瓶頸，下沉渠道開(kāi)疆僻壤，無(wú)不體現(xiàn)出了他不變之變的魄力和魅力。大多數(shù)跨國(guó)企業(yè)來(lái)華是復(fù)制其全球模式，蘇敬軾卻要求在中國(guó)本土化。

　　也許是行事太低調(diào)，百勝餐飲集團(tuán)中國(guó)事業(yè)部主席兼首席執(zhí)行官蘇敬軾很少在公眾面前露面，但這并不影響百勝集團(tuán)[微博]在中國(guó)的快速前進(jìn)。時(shí)光荏苒，百勝集團(tuán)旗下的肯德基已成為中國(guó)發(fā)展最快、規(guī)模最大的快餐“雙冠王”，同時(shí)肯德基也是很多創(chuàng)業(yè)者最喜歡的加盟項(xiàng)目。

　　含蓄的微笑始終掛在蘇敬軾的臉上，當(dāng)這位有著美國(guó)賓州大學(xué)化學(xué)工程和沃頓商學(xué)院MBA教育背景的臺(tái)灣人第一次來(lái)到內(nèi)地時(shí)，中國(guó)只有4家肯德基餐廳。而當(dāng)前，百勝集團(tuán)已經(jīng)是在華經(jīng)營(yíng)的第一大西方快餐連鎖企業(yè)，共有店面約5400家，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手麥當(dāng)勞[微博]在中國(guó)只有1600家門店。

　　然而，2012年對(duì)餐飲業(yè)來(lái)說(shuō)稱得上是艱難之年。受食品原材料、房租、水電、人工費(fèi)用持續(xù)走高，企業(yè)利潤(rùn)降低的影響，餐飲業(yè)整體增速下滑，企業(yè)中各種利益糾紛、管理漏洞紛紛顯現(xiàn)。為了在激烈競(jìng)爭(zhēng)中打造忠實(shí)客戶群，尤其是2012年以來(lái)，不管是收購(gòu)小肥羊還是和蘇寧雙方共同打造“購(gòu)物—餐飲生活圈”，他一直都在腳踏實(shí)地地讓百勝全面融入中國(guó)人的生活當(dāng)中。

　　如同蘇敬軾帶給我們的感覺(jué)，百勝已經(jīng)不再是最初那個(gè)高高在上的洋快餐，而是一個(gè)走到我們身邊，又不斷帶給我們各種不同“多嬌”生活的“新快餐”品牌。

　　并購(gòu)填空白

　　無(wú)論對(duì)待下屬、供應(yīng)商還是談判的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，蘇敬軾總像個(gè)友善的傾聽(tīng)者。然而，另一方面，百勝中國(guó)卻極富擴(kuò)張性地顯示著他的征服欲。

　　去年2月2日，小肥羊正式在香港聯(lián)交所除牌，成為百勝餐飲集團(tuán)的附屬公司。長(zhǎng)達(dá)半年的百勝收購(gòu)小肥羊餐飲案，終于以45億港元交易額塵埃落定。

　　此前百勝旗下?lián)碛锌系禄�、必勝客、東方既白三個(gè)品牌，分別屬于西式快餐、西式慢餐、中式快餐模式，唯獨(dú)缺乏中式慢餐，將小肥羊收入囊中填補(bǔ)了百勝的這一空白。而如何將火鍋這樣特別有中國(guó)特色的產(chǎn)品進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化改造，蘇敬軾接下來(lái)的動(dòng)作也令中國(guó)的火鍋業(yè)從業(yè)人士充滿了好奇。

　　業(yè)界普遍認(rèn)為，百勝收購(gòu)小肥羊后，最大問(wèn)題將是中西差異。作為西式連鎖餐飲的巨頭，百勝如何“涮好”小肥羊一直是外界的關(guān)注點(diǎn)。因?yàn)楹桶賱賯鹘y(tǒng)業(yè)務(wù)相比，小肥羊?qū)儆诓煌瑯I(yè)態(tài)，不同業(yè)態(tài)有不同的運(yùn)營(yíng)規(guī)則，百勝涉足火鍋業(yè)也許會(huì)面臨一定的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

　　其實(shí)，蘇敬軾早已考慮周全。此前，他就堅(jiān)定的給出答案：完成收購(gòu)后，短期內(nèi)不會(huì)改變小肥羊現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式。用他自己的話說(shuō)，洋快餐雖然飽受爭(zhēng)議，但卻無(wú)法阻擋其在中國(guó)蒸蒸日上的業(yè)績(jī)，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，健康餐飲無(wú)疑是最具發(fā)展?jié)摿Φ�，而小肥羊正好具有這樣基因。

　　蘇敬軾的想法是：收購(gòu)既有行業(yè)影響力、又有成熟品牌的小肥羊公司，可以進(jìn)一步鞏固其在中國(guó)餐飲業(yè)龍頭老大的位置，又可以拓寬在華經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和市場(chǎng)空間。而在收購(gòu)后，百勝方面表示，整合工作才剛開(kāi)始�！拔覀儗⑸钊肓私庑》恃虻倪\(yùn)營(yíng)情況，然后再審慎作出決定，確保整合工作不影響公司對(duì)顧客的服務(wù)品質(zhì)�！�

　　蘇敬軾說(shuō)，“我們認(rèn)為，小肥羊私有化可以增加很多靈活性，不僅在資金方面可以得到百勝及時(shí)的支持，而且不需要承受資本市場(chǎng)的變動(dòng)。我們有信心一起將小肥羊在品牌影響力、業(yè)務(wù)模式和行業(yè)地位各方面都進(jìn)一步加強(qiáng)和提升。”

　　結(jié)盟突瓶頸

　　百勝餐飲集團(tuán)每年要在中國(guó)開(kāi)出約600家新餐廳，這些餐廳究竟應(yīng)該開(kāi)在哪里是最令人頭疼的問(wèn)題。據(jù)中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)內(nèi)部員工透露，蘇敬軾的作風(fēng)相當(dāng)硬朗，不妥協(xié)是他的一貫風(fēng)格。在餐廳門店的問(wèn)題上，蘇敬軾自然不會(huì)妥協(xié)屈服。

　　去年5月9日，百勝中國(guó)與蘇寧電器在南京簽署全國(guó)策略聯(lián)盟合作協(xié)議，百勝中國(guó)將在蘇寧全國(guó)的商業(yè)物業(yè)內(nèi)開(kāi)設(shè)旗下品牌餐廳，并制定了未來(lái)五年開(kāi)設(shè)150家的戰(zhàn)略目標(biāo)，雙方共同打造“購(gòu)物—餐飲生活圈”商業(yè)模式。

　　據(jù)了解，此前，百勝和蘇寧已經(jīng)在部分地區(qū)進(jìn)行合作試點(diǎn)。截至2012年4月，在南京、北京、上海等地的蘇寧商場(chǎng)，百勝已開(kāi)出的肯德基、必勝客等品牌餐廳共17家。

　　根據(jù)協(xié)議，百勝集團(tuán)將在蘇寧遍布全國(guó)的商業(yè)物業(yè)內(nèi)開(kāi)設(shè)肯德基，必勝客、必勝宅急送[微博]、東方既白和小肥羊等品牌餐廳，雙方打造的“購(gòu)物—餐飲生活圈”商業(yè)模式為消費(fèi)者提供購(gòu)物，餐飲、休閑一站式消費(fèi)購(gòu)物體驗(yàn)。毫無(wú)疑問(wèn)，一直以來(lái)給人感覺(jué)總是悶聲發(fā)財(cái)?shù)奶K敬軾，這次也讓人眼前一亮。

　　事實(shí)上，這并不是百勝與連鎖巨頭的首次合作。2011年底，百勝與中石化簽署了全國(guó)合作框架協(xié)議。根據(jù)當(dāng)時(shí)的協(xié)議，百勝將通過(guò)中石化位于全國(guó)的3萬(wàn)多座加油站、高速公路服務(wù)區(qū)等物業(yè)開(kāi)設(shè)餐廳，預(yù)計(jì)五年內(nèi)，餐廳數(shù)量將達(dá)到50家。

　　作為國(guó)內(nèi)最大的百貨商場(chǎng)企業(yè)之一的蘇寧電器，目前在全國(guó)擁有多處物業(yè)，布局遍布一、二、三線城市，并且不少物業(yè)的位置都處于城市的中心。根據(jù)百勝披露的信息，未來(lái)數(shù)年，百勝還將保持每年至少600家的開(kāi)店速度。

　　蘇敬軾對(duì)此信心百倍，“與蘇寧的結(jié)盟，從某種程度而言，也可以減輕開(kāi)店的選址壓力，提高開(kāi)店速度。無(wú)論是百勝還是蘇寧，都計(jì)劃在中國(guó)三四線城市重點(diǎn)擴(kuò)張。”從這方面來(lái)看，擁有眾多成熟品牌的百勝確實(shí)是蘇寧的理想合作伙伴，而百勝也可以借助蘇寧的優(yōu)勢(shì)迅速打入新商圈。

　　下沉布新局

　　不管國(guó)內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境如何變化，一直以來(lái)，讓百勝引以自豪的，就是其在華的發(fā)展規(guī)模和開(kāi)店速度。

　　據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)郭戈平介紹，在我國(guó)，標(biāo)準(zhǔn)化體系的連鎖餐飲企業(yè)超過(guò)1000家店的只有三四家，突破2000家店以上的只有1家�？梢哉f(shuō)，肯德基已成為中國(guó)餐飲市場(chǎng)上門店數(shù)量最多的標(biāo)準(zhǔn)化連鎖企業(yè)。而肯德基方面還表示，未來(lái)將超越前兩年每年400家的開(kāi)店速度，將以每年不少于500家的數(shù)量擴(kuò)張。可肯德基如此快速擴(kuò)張的底氣何來(lái)呢？

　　蘇敬軾說(shuō)，其實(shí)反觀肯德基在中國(guó)發(fā)展的歷程，我們不失謹(jǐn)慎。一直都在按照科學(xué)可靠的路徑在走。從1到1000家店肯德基花了17年時(shí)間，這就是在苦練內(nèi)功、夯實(shí)基礎(chǔ)，之后肯德基才開(kāi)始突飛猛進(jìn)。從1000家到3000家店，肯德基用了6年；從3000家到4000家，肯德基只用了兩年。2012年，雖然經(jīng)濟(jì)環(huán)境給企業(yè)帶來(lái)壓力，但蘇敬軾并不擔(dān)心，在他的帶領(lǐng)下，肯德基一直保持著逆勢(shì)增長(zhǎng)的勁頭。

　　盡管中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)有專門的市場(chǎng)人員負(fù)責(zé)調(diào)研，但為了更好地直接了解消費(fèi)者的口味，蘇敬軾偶爾也會(huì)去街頭的餐廳轉(zhuǎn)悠。他很明白一個(gè)事實(shí)，在中國(guó)市場(chǎng)成長(zhǎng)了十幾年之后，消費(fèi)者會(huì)有自己的需求，“肯德基要盡可能滿足中國(guó)消費(fèi)者的需要，這種需要還包括潛在需要”。

　　據(jù)悉，百勝集團(tuán)計(jì)劃2013年在中國(guó)新開(kāi)700家連鎖店。而2012年原本計(jì)劃新開(kāi)設(shè)650家連鎖店，結(jié)果開(kāi)設(shè)了超過(guò)800家。門店多了，自然而然經(jīng)營(yíng)的壓力也在增加。但蘇敬軾認(rèn)為這根本不是問(wèn)題�！鞍賱僖呀�(jīng)建立了成熟的供應(yīng)鏈、人力資源體系以及管理模式，最大可能地保證了每一家餐廳都品質(zhì)如一�！�

　　自1998年正式出任中國(guó)百勝總裁至今，蘇敬軾一直致力于將百勝旗下的肯德基發(fā)展成中國(guó)餐飲業(yè)第一品牌。如今，肯德基在中國(guó)餐飲業(yè)市場(chǎng)已遙遙領(lǐng)先，而中國(guó)肯德基的利潤(rùn)占到全球肯德基利潤(rùn)的三分之一。

　　但從未改變的是，蘇敬軾對(duì)商業(yè)本質(zhì)的追求。據(jù)百勝集團(tuán)預(yù)計(jì)，到2013年，百勝在中國(guó)開(kāi)設(shè)時(shí)間最短達(dá)一年的連鎖店的銷售額將增長(zhǎng)4%到6%。蘇敬軾說(shuō)，目前中國(guó)的城鎮(zhèn)化進(jìn)程仍在加速進(jìn)行，也在不斷產(chǎn)生新的商業(yè)機(jī)會(huì)，因此肯德基在一二線城市不會(huì)放緩腳步。未來(lái)一二線城市和三四線城市的門店比例可能會(huì)對(duì)半，三四線城市的拓展可能會(huì)更快，四五線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)都有著更廣闊的空間。