高薪，也有遜色的時候

   一道題，最近難倒了浦東新區(qū)一家外資企業(yè)的老板。一向自認為高學歷求職者任其挑揀的他，怎么也沒有想到，主動出了幾倍的高薪，竟然挖不動浦東巴士公司的一個汽車修理工。

   其實，這位外國老板百思不得其解的難題，正是三年前浦東巴士公司以另一種形式存在的難題。1997年，作為浦東公交發(fā)展史上的一個里程碑，浦東原有的大公交一分為三，其主體部分與上市公司“嫁接”，改制成了浦東巴士公司。根據(jù)市場經(jīng)濟的基本原則，這家公司在體制大變革的同時，對企業(yè)內部機制也進行了全面改革。該并的崗位并了，該撤的崗位撤了，該下的干部下了。面對著新領導班子的改革舉動，許多職工包括一些技術骨干憂慮重重，人心思散，想方設法要調離這個單位。同時，一些弱勢群體的矛盾也開始凸現(xiàn)出來。

   正忙于各種改革的公司領導層敏銳地感受到了職工隊伍中的這種情緒，立即坐下來冷靜地從理論的高度對公司改制以來的情況進行了思索。黨、政、工一致認為，以賺取最大剩余價值為唯一目的外國老板尚能在企業(yè)管理中引進“以人為本”這一理念，在我們“職工是主人”的企業(yè)里，應該而且完全能夠做得更好。至此，一個“以人為本”經(jīng)營理念形成了，一條不可更改的原則產(chǎn)生了：改革必須徹底，操作必須有情，弱勢必須幫助。公司決定，在毫不動搖地繼續(xù)推行各項改革措施的同時，全面開展了“凝聚力工程”建設。

   三年來，作為這項工程的具體建設者，浦東巴士公司工會根據(jù)黨委的要求，并在行政的全力支持下，為“凝聚力工程”仔細設計了藍圖，并在實施過程中不斷予以完善。針對公交站點分散設施破舊的情況，工會建議公司動用巨資進行全面改造，在每一站點辟建了職工休息室，安裝了空調；針對弱勢群體的實際困難，工會組建了“救急濟難互助基金會”、“職工互助儲金會”、“銀發(fā)基金會”等一系列職工保障組織，三年中累計有60多名重病職工的數(shù)百萬元醫(yī)療費用通過集體的力量得到了消化，弱勢群體開始得到有組織、成系統(tǒng)、制度化的強力支撐；為鼓勵職工重視教育，工會爭取行政支持，設立了“職工子女教育獎勵基金”；為感謝老職工辛勤工作，工會還出臺了一個特別的療休養(yǎng)制度，凡男年滿58歲、女年滿48歲，均可乘一次飛機，到一次北京，住一回三星級賓館。如此等等。毫無疑問，單純從數(shù)字上看，“凝聚力工程”需要一定的經(jīng)濟支撐。但同樣毫無疑問，凝聚力所產(chǎn)生的效應卻是無法用1＋1去簡單計算的。留下來的職工安心了，調出去的千方百計地想調回來。調到外單位一年多、年已50開外的吳紀隆患上重病后想回老單位，巴士公司領導聞訊后，很快就了卻了這位老職工“就是死，也要回老單位”的愿望。這是多么難能可貴的親和力！如果本報道開頭所說的那位外國老板聽到了這個故事，那么對于該公司的汽車修理工為何不愿跳槽高就，或許就可以理解了。